11年时间，美国Umpqua银行从6家分行扩展到120家分行，它们的做法是吸取与行业无关的创意，因而取得成功。

大企业可以投数十亿美元巨资开始一场变革。新生企业可以获得数百万美元的风险投资，幸运的话，可以像Google的创立者那样发起一场革命。

有时有远见的创立者能够变革整个行业，如同Phil Knight 和Bill Bowerman在耐克的所作所为。但即使你是一家小企业，没有庞大的R&D预算或是风险投资，你仍然可以善用变革。美国的一家叫Umpqua的小银行就是积极迎接变革的典范。通过银行营销创新，在11年的时间，Umpqua银行从6家分行扩展到120家分行。

变革的启示来自酒店和零售商

不同于其他银行，Umpqua银行非常重视每一个细节，包括光线、设计元素、店内装饰等。以Umpqua银行波特兰Ore分行为例，该分行的营业大厅看上去既像酒店大堂，又像零售店，这意味着，在服装零售店发生的革命可能会向银行业蔓延，所以Umpqua银行通过审视其他零售商来开始自己的变革。

        由于ATM机器和网络银行雨后春笋般兴起，美国的很多年轻人在十几年前就开始能不去银行柜台就不去银行柜台，因为他们痛恨等待，也不愿意看到柜台后面只知道程序化、机械化操作却冷若冰霜或面无表情的银行职员。

    不进银行就能把事儿办了，令那些不喜欢银行的人感到轻松愉快，但是进入银行网点办事的人不断减少这一趋势，却让那些依靠网点来增加销售收入 和服务顾客的银行感到犯愁。尽管说银行已经顺应变化，开设了网上服务，与ATM联盟机构建立了更紧密的联系，但是真正想增加账户数量，或者顺便将额外的增 值服务出售给顾客，还是得倚重网点和进入网点的顾客。银行强调的是面对面的服务，这样可以增进与顾客个人之间的关联，从而提升每一个客户的附加价值，巩固 并延长客户生命线。尽管人是善变的动物，但是按常理来说，在美国，一般每一个人都会有一个固定的首选银行网点，然后在这个银行里有一个固定的专员；如果搬 了家，找了新的银行，没多久，就会和新的网点里的某一个服务专员熟悉起来，建立稳定的关系。接受银行服务并不像是去超市买杂货，容易被广告或者临时促销所 吸引而随意改变购买决定。银行品牌的认可和忠诚度通常来说会比较容易维持。但是，由于当今的年轻人迁移频度在增加，对金融服务的知识和掌控能力比起前辈来 说有明显进步，对互联网的依赖性非常强，因此，许多银行纷纷努力提升自己在互联网上顾客服务的能力，这似乎是一个不可逆转的普遍趋势，仿佛不这样做就不足 以吸引年轻人。

Umpqua银行采用了许多从Nordstrom，丽兹-卡尔顿等服务行业学来的概念，被人们称之为革命，《商业周刊》等杂志也对此大书特书。其实，Umpqua银行的变革并未对R&D大量投资，所有必须做的工作就是看看周围其他行业的企业是如何击败竞争对手，然后严肃认真地考虑打破行业规则，再创造一种紧迫感并专注于变革。

在确定战略方向时，Umpqua银行CEO的大部分工作就是要不停地审视导致经营之道改变的趋势。走出户外与一线员工沟通意义非凡，因为一线员工经常能够迅速感知顾客偏好的变化，你只须问他们，就可以知道顾客需要的新产品、新服务，以及提供这些产品和服务的新方法。

许多人会说发现趋势是营销部门的工作，但是在Umpqua银行，这是每一个员工的工作。Umpqua银行试图使每一个部门都对变革保持警觉。例如，它的商业银行部的员工可以直接见银行的高管，反映顾客的新需求，以及如何满足这种需求。每一位员工都应当倾听顾客的反映。

其实，Umpqua银行变革的许多主意都来自优秀的酒店和零售商。很多时候，许多对你有利的变革并非来自于你自己所处的行业，你会从其他行业中发现。你需要关注其他行业，看看它们都有什么好主意，然后想想如何将这些好主意应用于你自己的行业。

我敢向你保证，在银行界能够这样做的银行简直是凤毛麟角。但如此行为的银行有机会对他们的商业模式、战略和市场进行超常规的新思索。你可以在自己的行业里寻找新思维，但是绝大多数时候，真正的革命性思维来自完全不同的领域。

此外，银行咨询专家的建议不会令Umpqua银行激动，因为他们只会告诉银行业的趋势、其他银行的反应，仅此而已。Umpqua银行更愿意雇佣一家零售咨询公司或是一家医院咨询公司，他们的建议更令银行对银行业的认识耳目一新。


发现与合作有助于银行创新

与其他企业建立伙伴关系也有助于你远眺、洞悉市场变化。Umpqua银行总是愿意倾听那些有合作意愿的企业的建议。例如最近，Umpqua银行就与一家专注于音乐市场代理业务的名为Rumblefish的代理商组成团队。

        安快的管理层制定的核心策略就是尽量让思维跳出银行业运作的传统框架，在不同的方面向其他行业的成功者而不是本行业的成功者学习。这是非常聪明的，因为向 本行业的成功者学习的结果只能给人模仿的印象，不利于建立自己的竞争优势。他们的第一个学习对象是最擅长店内陈列和服务的美国鞋业零售巨头 Nordstrom百货店。正如安快的创意策略主管拉里所说的那样，如果Nordstrom店开始像传统的银行那样运作，那么他们就会将所有的鞋子搬到店 后面的仓库里，然后在店堂内摆上宣传手册和广告吊旗，然后等着顾客的到来，但是那样做的结果很明显就是灾难，而“我们就应该向现在的Nordstrom学 习，做到让顾客能够随意地挑选和试用各种产品，同时及时地回答顾客所有可能的问题，并解决它们”。但是，说易行难，银行卖的可不是一双双鞋，那些储蓄服 务、贷款服务等都是无形的，如何将它们展示出来，供顾客随意挑选，实在让拉里和他的手下煞费苦心。

    在专业品牌设计公司的协助下，安快开设了第一家他们内部称之为“第一代”的银行零售网点，在这里，比起其他银行网点，少了桌子，但是多了银 行职员，他们在店内走来走去，不时和顾客交谈。店堂内有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览，店堂内还煮着喷香的咖啡供人们免费饮用。而银行所提供 的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式 来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮他们买下房子，而且，如果顾客有需要，他们还能帮忙顾客给房子装修一番。

    听说有这样的银行，人们蜂拥而入，先是左看看，右瞧瞧，希望确信自己是在一个银行而不是百货店里面，然后他们开始浏览各种服务和产品，并且 和银行职员进行严肃的对话。就这样，在各种网上银行蓬勃兴起之时，安快的零售网点也开始星罗棋布，1998年这家银行成功上市。

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