银监会2月2日召开银行业新闻宣传工作座谈会，银行业协会在座谈会上披露了银行业2007年服务改进情况，以下是报告全文。
                            
2007年以来，银行网点排长队等服务问题引起社会舆论的普遍关注。为此，在中国银监会的指导下，中国银行业协会组织开展了文明规范服务系列活动，各会员 单位采取积极措施，在完善服务设施，优化服务流程，创新服务手段等方面，投入了大量的人力、物力和财力，银行业服务质量和服务效率不断提高，银行业服务状 况明显得到改进。

一、加大服务设施投入，完善服务渠道。2007年，各行普遍加大网点改造力度，增加了ATM机的投放，同时将ATM机每天取款限额由5000元上调到2万 元，并大力发展网上银行、电话银行，通过电子渠道迁移柜台的简单业务，分流柜台排队压力，缓解了因单个客户办理业务时间过长引起的排队等候现象。

工行向全系统增拨了10亿元专项资金来完善网点布局规划，加大物理网点的升级改造，投入30多亿元的资金用于网上银行、手机银行、电话银行、自动柜 员机等电子设备的添置和更新。截至2007年三季末，工商银行共拥有自助银行4005家，ATM 2.17万台，截至2007年末，工行共实现电子银行交易额102.9万亿元，其中网上银行交易额89.9万亿元；新增个人网上银行客户1583万户，企 业网上银行37.6万户，累计

 

分别达到了3908万户和98万户；ATM交易量累计达21.4亿笔，全年单机日均交易量292笔，单月单机日均交易量最高达313笔。通过电子银行渠道办理的业务已经达到工行全部业务量的37.2%。
建行截止2007年底转型网点超过5000个，营业厅等候时间在10分钟以内的客户占比达到70.8%，比转型前的56.24%提高了14.6%。自助设 备增加ATM 7000多台，目前已达到27600多台。自助银行的交易种类达到100多种，ATM取现交易量占龙卡全部取现交易量的比例已达到80%。建行还推出新版 个人网上银行，新增理财卡、公积金、通知存款一户通等多项网上交易功能；同时开通了企业网银的电子对账、公积金等服务功能,并在国内率先推出WAP手机银 行服务。通过丰富功能，建行电子银行业务量快速增长，日均处理交易179万笔，全行电子银行交易占渠道交易总量的15%。在经济发达地区，以深圳为例，建 行电子银行总交易量与柜面业务之比达到67%，相当于1000名柜员的工作量。为满足客户个性化需求，建行2007年还组建集团客户资金结算网络38个， 在建网络12个。

 

中行2007年按标准化改造的网点有1674家，共投放各类ATM设备2193台，自助终端设备1597台，截至2007年末，已有ATM取款机 10128台、存取款一体机1154台，存款机481台以及多功能自助终端设备4479台；另外还有1668台取款机、1645台一体机、1488台多功 能自助终端已于2007年末采购完成，目前正在投放中。2007年，中行简单业务全年平均柜台迁移率60.6%；全年ATM单台日均取款108笔，存款单 台日均62笔，大大减少了客户办理业务的等候时间，有效缓减了柜台排队压力。
招商银行2007年网上银行替代率60.5%，自助设备替代率75.3%，网上转账汇款替代率83.88%，网上结售汇业务替代率60.06%，基金业务替代率超过90%。

其他商业银行网银发展也取得极大成效：比如交通银行基金买卖和个人转账的网银业务占比已达到70%；农业银行2007年网上银行交易量8亿笔，交易 金额26.78万亿元，分别较去年增加3.41亿笔、14.54万亿；中信银行全行个人网银新流程成功上线后，简化了客户申请手续，开户效率从开一户需 10多分钟缩短为1-2分钟；北京农商行网上银行交易笔数341万笔，交易金额765亿元，电话银行客户转账、缴费等交易3万笔，金额6,000万元。上 海银行养老金客户ATM机取现月均比率由14.31%提升至20.47%，较年初提高6.16%。养老金发放高峰日ATM机取现比率由12.45%提升至 18.18%。电子银行业务的蓬勃发展在提升商业银行服务层次的同时，大大缓解了银行排队现象。

表一：2007年各行网点改造数量

 

银行名称	改造网点（单位：个）	增设网点（单位：个）	占总网点数百分比
中国银行	1674
中国建设银行	5000
华夏银行	70
兴业银行	89	28
北京银行		7
吉林省农村信用社	1320		85%
山东省农村信用社	2900		49%

表二： 2007年各行自助设施的投放数量(不完全统计)

 

银行名称	取款机（单位台）	存取款机（单位台）	自助终端设备（单位台）	POS机（单位台）	自助银行（单位家）
农行上海分行	215	135			89
农行北京分行	58	152			84
中国银行	2193		1597
中国建设银行	7000
华夏银行	103				56
兴业银行	273	219
上海银行	80	120		2600
北京银行	41	9	50
福建省农村信用社	226
广西省农村信用社	146
徽商银行	56	11	79	65

二、整合服务流程，提高业务办理效率。2007年，各行普遍改进了工作流程与方法，在营业厅实行明确的功能分区，加强大堂经理配备，缩短客户办理业务的时间。

工行对138项个人业务服务流程内容进行梳理、整合或精简，全面整合优化个人金融业务各类服务渠道，建立简便易操作的业务流程，尽量多地实现交易的 自动化处理；同时建立完整的前后台分离体制和后台集中的业务和客户信息处理中心，尽量将前台交易简化、交易时间缩短，把不是必需在前台做的核算、批量交易 及客户信息维护等工作移至中、后台，通过系统批量、统一录入等方式达到集中处理、提高效率的目的，释放出更多的前台服务资源。截至2007年末，工行已将 全行国际卡、32家分行人民币卡电话银行服务集中至成都分中心，实现了专业化、集约化的电话银行服务模式和统一的客户服务运作平台，有效增强了后台服务支 持能力。

建行业务流程优化达到70多项，优化以后柜员效率平均提高了31%。以汇款业务为例，每笔的办理时间由原来的20分钟减少到4分钟。

中行重新修订了内部规章制度，对柜面服务能力进行合理配置，实现了对客户的"一站式"、"一条龙"服务，加快了柜员办理业务的速度。

交通银行实现主要柜面支付渠道公私账户直联，减少了人为干预环节，提高了服务效率，同时还缩短了客户资金在途时间，提高了资金使用效率。在个人签约申请表的第一阶段，交行将原15份申请表整合为4份业务申请表和1份协议手册，极大的方便了客户的填写，节省了时间。

目前，各行普遍在营业厅实行明确的功能分区。以招商银行为例，在引导区实行引导员识别客户需求帮客户取号；填单区、网银区、自助区等功能区分别配置 大堂助理，实施主动服务；在高柜设置小额现金快速通道；等等，通过多个渠道主动引导分流客户，实现了营业厅服务团队的整体联动，从而提高了网点服务效率和 客户满意度。从招行掌握的试点行情况看，客户满意度到达90%以上。

在整合服务流程过程中，各行普遍重视发挥大堂经理在网点业务办理中的疏导和业务"预处理"的作用。通过发挥大堂经理疏导、引导、指导客户的现场服务 职能，将部分客户的等候时间转化为提前办理部分业务的时间：大堂经理积极主动向客户宣传"免填单"业务范围，对必须填单的业务，主动指导客户在等候时间内 预先填单，有效缩短柜员办理业务时间，同时避免了客户办理业务时由于填单错误导致继续等待的现象。

中信银行大堂经理网点配备率从2007年初的65%提高到年末的90%。工行2007年个人客户经理新增5622名，总数已超过2万人，大堂经理则 超过9000人。在实施核心竞争力项目的理财中心，理财经理网均配备达到1.12人，营销经理网均1.18人，大堂经理网均1.09人，非现金柜员网均 3.70人。中行全行截至2007年12月末配备了3407名专职大堂经理，4089名兼职大堂经理，在全辖10113个网点中，大堂经理的配备率达 74%。在代售奥运门票第二阶段过程中，面对奥组委售票系统故障的突发事件，中行大堂经理发挥了积极作用，果断采取了应急措施，平息了网点排队购票客户的 情绪，并配合奥组委有效解决了因系统问题给客户造成的不良影响，受到了奥组委和公安等部门的表扬。

表三：2007年末各行大堂经理配备人数

 

银行名称	新增大堂经理人数（单位人）	大堂经理总人数（单位人）
中国工商银行		9000
农业银行		5939
中国银行		7496
中信银行		448
山东省农村信用社	260	422

北京银行要求各营业网点在业务时段内(包括周末及节假日)营业厅内必须有一名业务引导人员；除设置专职的大堂经理外，营业网点个人业务部员工轮值到 营业厅内进行业务宣传，重点对基金、理财等操作复杂的个人业务进行讲解和填单指导；业务高峰时段(如国债、基金、理财产品的集中发售时段)，北京银行营业 网点统一调配人员，共同维护营业厅秩序。

此外，各行还根据客流情况实行"弹性工作制"和"弹性窗口"，灵活安排当班柜员数量及柜员工作时间，从而提高了网点柜面开工率。遇排队客户多或业务高峰时段，各行网点柜面开工率一般都可达到100%。

比如交通银行在业务量高峰时点(如中午吃饭时间)和业务量高峰工作日(如基金、国债发售时期)，对人员进行弹性调配，适当增派人员支持排队现象严重的网 点。在实施对公、个人业务分窗口办理的网点，允许对公窗口柜员在空闲时可办理不涉及现金交易的个人业务(如查询、签约或转账类交易等业务)。在实施VIP 客户和普通客户分区服务的网点，在保证对VIP客户提供优质服务的基础上，当普通客户服务窗口发生严重排队情况时，灵活调度资源，缓解排队现象。

 

三、改进服务手段，提高服务供给能力。

工行一直是国内创新能力最强的全方位金融产品提供商之一，能为客户提供的产品总数达4000种之多。2007年工行继续投入大量资金、科技和人力资 源，开展自主创新，及时地推出多种金融新产品、新业务，最大化的满足了客户需求。2007年，工行完成150多项研发和优化的项目，在国内推出代客境外理 财产品、设计中小企业客户供应链融资方案、"理财＋信托"融资方式、发行"工元一期"信贷资产支持证券等一系列具有很高技术含量和附加值的金融产品，显著 提高了服务供给能力。

建行推出了个人账户全国通存通兑业务，客户可以就近办理业务，不必到原开户网点，这样可以解决网点之间客户排队差异的问题。针对客户使用现金较多的 状况，建行还在部分分行试点推出了个人支票业务，丰富个人支付结算工具品种。此外，建行突破传统银行国际结算业务柜台申请的限制，推出了网上贸易结算系 统，将银行的柜台搬到了企业的办公桌上或家里，操作简单，方便快捷，还可以将业务处理结果直接通过PC、手机和邮箱通知客户，实现了客户端与银行后台系统 信息的无缝。

交行在个金条线先后推出了"家易通"、"个人循环贷款"、"轻松安居贷"、"得利宝"七彩系列和QDII产品；在电银条线相继推出了"网上支 付"、"网上基金"、现金管理等产品；在公司条线陆续推出了"第三方存管"、"报关一点通"、"银期转账"、"银通账户"、"财务顾问及咨询"等创新业 务，为不同客户提供了个性化服务，实现了服务价值的全面增值。

招商银行电子银行增加了网上结汇、网上关联一卡通、基金定投、直付通支付、财富账户银证快车、电话远程交易服务(包括在线销售、转账汇款、理财产品购买等)，分流了很大一部柜台业务。

北京农商行推出了国内首款利用指纹识别进行操作的自助银行。在4个指纹银行试点网点发展指纹银行客户2,880户，交易笔数42,791笔，柜面平均业务替代率达到40%，大大提高电子银行使用效率和竞争力。

北京银行承担北京市500余万市民医疗保险金的发放工作，柜台业务压力较大。经过前期周密调研及与市政府有关部门的政策协调，北京银行于2007年 下半年在几家试点支行进行了支取方式的实验性改革，将医保账户与北京银行借记卡进行关联，依据客户预先设置的指令自动将医保资金转账划转至客户所关联的借 记卡内，有效降低了柜面服务压力。

四、领导重视推行行业标准，改进服务质量管理体系，推动银行服务行为向自觉自律转变。

2007年，各行普遍重视服务质量的系统管理。工、农、中、建、交、中信等行的董事长、行长深入基层调研，以普通客户身份现场观察、全程体验各项银 行服务质量状况，根据调研结果修改制定相关管理办法，建立服务质量考核评价机制，通过对全行服务质量实行考评监测和开展全行服务大检查，推行行业标准，推 动银行服务行为向自觉自律转变，有力促进了银行整体服务水平的提高。

比如中行在全行系统的营业网点柜台推行客户评价系统，接受客户监督，提高柜台服务质量。目前，该行网点的客户评价系统配备率达90%，客户评价率达 80%，柜台平均客户满意率达95%以上。中行还对总行机关、一级分行机关的客户管理部门组织了一次大客户满意率调查，对总行机关的客户管理部门采取聘请 外部公司进行调查，调查客户(单位、个人)近两千个，平均客户满意率达92%。

建行建立了神秘人检查制度，将检查结果纳入考核内容；建立客户接待日制度，"客户接待日"每月举办一次，由各级行行领导面对面接待客户；信用卡中心坚持每个月做客户满意度调查，直接倾听客户对服务的感受，2007年以来客户满意度平均保持在90%以上。

农业银行2007年对7个分行的36个网点进行了突击、不打招呼的明查暗访，对存在问题的网点和分行进行了处理，柜台服务工作水平得到有效改善。

华夏银行引入"神秘顾客"监督管理模式，对全行所有营业网点的服务工作每年进行四次普查，并对检查情况进行通报。2007年，招商银行还定期召开"神秘顾客"座谈会，收集"神秘顾客"在监督暗访中发现的问题，促进了服务质量的提升。

招商银行通过总行办公室的聘请AC尼尔森公司对招商银行营业厅进行神秘客户调查和客户满意度调查，并将检查结果纳入服务管理考评重点内容。

大部分银行都在在全行系统的营业网点柜台推行客户评价系统，组织客户满意率调查，建立完善的投诉处理体系，加快处理速度，对投诉中暴露的流程、系统、制度方面的问题要及时解决，大大提高了客户满意度。

比如中信银行针对营业网点客户意见簿配备不完善、标准不统一的现象，总行统一设计了客户意见簿，配套下发了《中信银行营业网点客户意见簿管理流 程》，提出了归口管理、醒目放置、每日检查、即时处理、当天回复、严格处罚、按月整理等原则，提高收集和处理客户意见的效率和质量。同时，加强了客户服务 中心的归口处理力度，投诉工单处理效率有所提高。

华夏银行每月对全行客户投诉情况进行汇总分析，并进行通报，对重大负面典型案例，除对第一责任人的进行处罚外，还追究网点分管领导和分行责任部门领导的连带责任，形成层层负责的问责机制。自建立投诉机制以来，重大负面典型案例明显减少，全行客户投诉显著下降。

招商银行2007年完善了"一事通"客户投诉管理软件系统，使客户投诉处理流程更加科学和具可操作性。对于疑难投诉的处理力度进一步加大，受理从银 监局、人民银行、消费者协会等转来的客户投诉，做到首问负责，件件落实；对日常来自总行电话银行中心、分行的疑难投诉征询，定期总结分析，每个季度向分行 下发《客户投诉案例指南》，按照客户投诉反映的服务问题，判断涉及问题的重要性，提交《服务管理建议书》，并跟进整改进度。

 总之，通过一年努力，银行业服务质量提升工作取得显著成效：

一是服务意识有所增强。各行"以客户为中心"的服务理念深入人心，文明规范服务成为银行员工的自觉行为。

二是服务能力有所提高。一线员工的业务办理速度明显提升，缓解了客户排队长、等候时间久的矛盾；各行不断改进、规范、优化服务管理，提高了客户满意度；各行业务管理部门积极优化业务流程、开发新产品，提高了整体服务效率和工作质量。

三是服务管理有所加强。各行对服务工作的重视程度逐步增强，服务管理机构逐步健全，服务管理工作逐步完善。

四是服务价值有所提升。各行服务品质不断提升，整体服务水平显著提高。

由于银行增设网点、改进服务技术手段需要一定的时间，银行服务资源客观上限制了客户排队问题的解决速度。但是，社会各界对银行服务的关注，是中国银 行业改进服务质量，提高服务效率的不竭动力。银行业将勇于承担社会经济发展赋予的社会责任，进一步提高文明规范服务意识，弘扬以文明规范服务回报社会的精 神，不断根据客户需求，开发更丰富的金融产品，提供更高质量的银行服务，以实际行动回报社会和广大金融消费者。